J. Camilo Vázquez Caubet

(La opinión aquí expresada corresponde únicamente al autor del artículo, y no necesariamente representa la del resto de miembros de su equipo de trabajo)

La llamada Humanización busca ofrecer a los usuarios del sistema sanitario un trato personalizado, a la altura de la dignidad que nos corresponde a todos por el simple hecho de contarnos entre los seres humanos.

Humanizar se supone que es hacer énfasis en la necesidad del buen trato, especialmente en los momentos de mayor vulnerabilidad, cuando la enfermedad nos dificulta reclamar esa dignidad que pelearíamos sin problema en caso de estar sanos.

El proyecto puesto en marcha a lo largo y ancho de nuestras organizaciones resulta enormemente ambicioso y ha conseguido despertar el entusiasmo de muchos compañeros y compañeras. Pero entre otros aviva un cierto desencanto. Uno podría preguntarse, ¿existirá algo así como una Humanización de la que se puedan beneficiar los profesionales sanitarios? ¿Tiene sentido acaso plantearse la pregunta?

2. El actual Plan de Humanización de la Comunidad de Madrid, hace referencia, en su apartado introductorio, a la necesidad de cuidar al que cuida. Se entiende que el bienestar de los profesionales sanitarios es una condición previa para que éstos puedan plasmar en hechos la tan deseable re-humanización del trato hacia el usuario.

Con el plan en la mano podemos leer: “la Humanización de la asistencia sanitaria comienza en la alta dirección, que muestra y actúa con respeto, asignando valor a sus profesionales”. El texto recoge una serie de directrices que deberían encarnar este respeto por parte de la institución: comunicación, participación, reconocimiento, conciliación, capacitación y asignación de responsabilidades.

Si tuviéramos la capacidad de preguntar masivamente a nuestras compañeras y compañeros, ¿qué nos contestarían?. ¿Dirían que se están sintiendo cuidados? ¿Opinarían que el sistema les procura un trato humano, personalizado? ¿Sabrían decirnos qué medidas se han puesto en marcha en su propio beneficio?

  

3. El Programa PAIPSE (de Atención Integral al Profesional Sanitario Enfermo) se creó en el año 2006, y desde entonces ofrece un espacio confidencial para la valoración, orientación y asistencia de los profesionales sanitarios y no sanitarios que trabajan en nuestro sistema público y que presenten problemas de salud mental ligados a su trabajo.

Cuando las personas llegan por primera vez a la unidad no es raro que nos comenten que no sabían de su existencia. Sirva este primer apunte para ir contestando a alguna de las preguntas que nos acabábamos de plantear.

Nuestra misión es la de velar por el bienestar emocional de los profesionales del sistema sanitario, centrándonos especialmente en los casos donde el trabajo es, en sí mismo, una fuente de sufrimiento o un condicionante claro para la recuperación.

No somos un Centro de Salud Mental. No podemos asumir de forma crónica los cuidados, pero sí contamos con la experiencia y la capacidad de interlocución que son esenciales en nuestro ámbito. Nos coordinamos principalmente con los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales, a los que servimos de consultores independientes, siendo ellos nuestra principal fuente de derivación. Al mismo tiempo, cualquier persona puede acudir a nosotros simplemente llamando y solicitando una cita.

Debido a la particular composición de la población que atendemos, nuestra visión del sistema sanitario y de las propuestas de Humanización estará inevitablemente condicionada por este sesgo. Probablemente las cosas no sean exactamente como nosotros las vemos, pero nuestra opinión puede servir como contrapunto, una forma de incorporar nuevas perspectivas que nos permitan tener una visión más equilibrada de la calidad de vida en los puestos de trabajo.

4. ¿Qué noticias, qué ecos nos llegan de nuestro sistema sanitario? ¿Qué nos cuentan los profesionales? Nada que nos pueda sorprender demasiado.

En primer lugar está claro que sigue habiendo demasiado trabajo, que faltan manos. Que esta sobrecarga, palpable en muchos ámbitos, alcanza cotas sangrantes en el nivel de la Atención Primaria. Que el estrés laboral se asume como algo natural cuando los equipos están bien dirigidos y cohesionados, cuando se percibe que todo el mundo arrima el hombro, pero resulta poco soportable cuando la organización deja que desear. No son excepcionales los casos en los que se reparte de forma desigual la tarea, con favoritismos a veces tan indisimulados como difíciles de combatir y probar.

En segundo lugar, vemos que los profesionales acaban agotados. Cada vez antes, cada vez más jóvenes. Que el desgaste emocional (lo que llamamos “estar quemado”) les pilla por sorpresa, culposos y ojipláticos. Que no podían ni imaginar que se queman a mayor velocidad precisamente los profesionales más motivados. Que llegados a cierto punto deben escoger entre trabajar peor para no seguir avanzando en el proceso de desgaste o seguir igual para acabar convertidos en mártires de su propia idea de la vocación.

Vemos que, en contra de lo que muchas veces se dice y se piensa, la inmensa mayoría de los profesionales aguanta y aguanta, porque lo contrario sería fallar al sistema y a ellos mismos, y que muchas veces la necesidad aprieta, así que no les queda otra. Si acaban desfalleciendo les corroe la culpa. Muchos, la mayoría, suelen contarnos entre lágrimas que nunca antes habían estado de baja. Que probablemente nadie les esté cubriendo en su ausencia y sus compañeros, aún encima, estarán teniendo que cargar con su parte del trabajo.

Vemos también que la precariedad laboral ya no distingue por edades. Que las bajas, las vacaciones, las ausencias… cuesta mucho que se cubran. Que cada vez es más difícil la conciliación. Que el sistema de oposiciones y traslados puede ser al mismo tiempo una esperanza de cambio para muchos y una fuente de problemas para tantos otros, como si cada convocatoria supusiera un terremoto o una lotería del malestar contra la que uno poco puede hacer.

Vemos que existe el acoso, incluido a veces el acoso sexual. Pero vemos también que, al haber hecho fortuna el término, se llama acoso a situaciones que bien mirados son conflictos (a veces encarnizados) entre humanos, porque los equipos están al límite, la mano izquierda se la trae cada uno de casa y, aunque existen, son raras las actividades formativas regladas, sistemáticas, orientadas a formar a los equipos en comunicación, resolución de problemas y nociones de buen trato. A la hora de relacionarnos unos con otros andamos más desarmados de lo que pensamos.

Por último, vemos que las quejas, a veces tan persistentes y nocivas para la moral de los equipos, tienen un sentido. Al igual que ocurre con los lamentos (a veces furiosos) de los pacientes ingresados, las quejas de los profesionales no surgen como un deseo de fastidiar o un intento de sabotaje sino como una expresión de agencia. La queja representa el último reducto de control para el sujeto que siente, percibe y ha interiorizado que nada más puede hacerse. Para nosotros la queja es el braceo agitado de quien lucha por no ahogarse en un mar de impotencia.

5. ¿Qué nos llega que se está haciendo en favor de los profesionales?

Nos gustaría señalar a continuación, en orden cronológico, las acciones más relevantes puestas en marcha en favor del cuidado de los profesionales. Asumimos que probablemente no seamos exhaustivos, ya que vamos a exponer esencialmente lo que nosotros conocemos.

En primer lugar es de justicia reivindicar el papel de los servicios de Prevención de Riesgos Laborales vinculados a las respectivas gerencias. Ellos han sido tradicionalmente los garantes de la salud de los trabajadores del sistema sanitario. Su papel se complementa con el trabajo de los delegados sindicales y los comités de salud y seguridad en el puesto de trabajo.

Por otro lado, desde el año 2012 y luego a través de sucesivas revisiones, el SERMAS cuenta con un Protocolo para la gestión de los conflictos externos, es decir, para intentar abordar y reconducir el problema de las agresiones por parte de los usuarios. Iniciativas similares, con algunos solapamientos y divergencias según el caso, existen por parte de los correspondientes colegios profesionales y sindicatos.

Como experiencia a señalar en nuestro ámbito, en el año 2014 se puso en marcha en la Dirección Asistencial Este y el Hospital Príncipe de Asturias de Alcalá de Henares (antigua área 3) el llamado “Proyecto Saludable: Cuidar al que cuida mediante la salud psicosocial”. Este proyecto supuso la evaluación por medio de cuestionarios y entrevistas individuales a varios centenares de trabajadores de diferentes centros sanitarios. Dicho programa ha sido ampliamente reconocido por su capacidad para ofrecer escucha y participación a los profesionales, suponiendo un hito en la evaluación de riesgos psicosociales en el ámbito sanitario.

Ya en el año 2016 entró en vigor el actual Plan de Humanización de la Comunidad de Madrid, el cual hemos dicho que recuerda la necesidad de asegurar el bienestar de los profesionales para que estén en condiciones de ofrecer un mejor trato hacia los usuarios. Desde entonces el trabajo y la entrega desde la subdirección general de Humanización se han hecho patentes a través de múltiples jornadas, grupos de trabajo y encuentros tanto científicos como de divulgación. Vemos además la profusión de las actividades dirigidas a la formación de profesionales y gestores sanitarios, tanto dentro de las propias estructuras del sistema como a través de los diversos posgrados de Humanización que han ido tomando forma en el ámbito universitario.

Más recientemente, en noviembre de 2017, entró en vigor en nuestra Comunidad el Protocolo de Prevención y Actuación ante las situaciones de conflictos internos y frente a todos los tipos de acoso en el trabajo. Si bien está lejos de ser una herramienta perfecta y admite mejoras, lo cierto es que ha venido a cubrir un importante vacío institucional en cuanto a las opciones para afrontar algunas de las situaciones más problemáticas que se dan en los equipos. Su efecto a nivel global todavía está pendiente de ser convenientemente evaluado.

Por último, la propia existencia de la UVOPSE (Unidad de Valoración y Orientación al Profesional Sanitario Enfermo) dentro del programa PAIPSE refleja un compromiso explícito por el bienestar de los profesionales. Nuestro papel, al atender individuos, repercute en el último eslabón de una larga cadena de relaciones y hechos que forman parte del contexto del sanitario. Intentamos, en la medida de nuestras posibilidades, abrir el campo y favorecer la mirada sobre la organización y sus equipos. Recientemente hemos tenido la oportunidad de colaborar junto con la Subdirección General de Humanización en la elaboración de un Manual dirigido a la Prevención del Desgaste Profesional en el ámbito sanitario, el cual se espera que vea la luz a lo largo del próximo año. Y en el mes de de marzo hemos incorporamos la psicoterapia de grupo a la oferta de nuestra unidad. Se trata de un marco que ofrece una oportunidad única de autoevaluación y de aprendizaje relacional, en la que participan miembros de diferentes centros y categorías. Esperamos que este trabajo, centrado en el intercambio genuino de experiencias, facilite la recuperación de los malestares individuales al tiempo que permita el desarrollo de una mirada más genuina en torno a las relaciones en el trabajo.

6. ¿Cuál es la humanización que todavía no ha llegado?

En nuestra unidad, cada vez que atendemos por primera vez a una persona, le entregamos dos escalas al final de la entrevista. Una mide el posible desgaste profesional, mientras que la otra evalúa la calidad de vida percibida en el puesto de trabajo. Al principio nos sorprendía que, por lo general, a las personas que atendemos les gusta bastante responder a esos dos cuestionarios. Nos hemos ido dando cuenta de que no han sido muchas las ocasiones en que los profesionales hayan podido responder con libertad, dentro del sistema, a la pregunta: ¿qué tal en tu trabajo?

De nuevo, probablemente estemos sesgados. La mayoría de coordinadoras de centro, de supervisores, de jefes de servicio, seguramente desempeñan bien su trabajo. Pero nosotros solemos ser testigos de los numerosos casos en los que el miedo al juicio o a la represalia, a las repercusiones de decir lo que hay, mantiene a los compañeros silenciados. Otras veces los vemos callar por la simple perspectiva de que, se haga lo que se haga, no va a llegar ningún cambio.

Alguien dijo una vez que la gestión de los sistemas sanitarios no podía seguir centrada en la ubicación de la mano de obra, como en una cadena de montaje. El desafío actual residiría en la gestión del conocimiento de personal altamente cualificado. Pero fracasamos en este cometido si no preguntamos ni orientamos a los profesionales, pues se despilfarra de esta manera un enorme capital humano. Sucede también que no son tantas las vías para que los profesionales se encaminen hacia el desarrollo de sus áreas de interés, y cuando las hay suelen convertirse en el escenario de ambiciones, pugnas y favoritismos. La carrera profesional, hasta la fecha, no pasa de ser un listado de requisitos para un complemento salarial. Por otro lado, los tutores del personal en formación a menudo llevan a cabo su labor sin tiempo ni reconocimiento suficiente, y se alimentan de lo gratificante de su tarea hasta que se les agota el voluntarismo. Sobreviven no pocos al sistema, esquivando el desgaste a su manera, orillándose hacia éste o aquel estudio de investigación, o dejándose regalar el oído por algún representante de la industria.

Cuando surgen los problemas serios (errores, accidentes, agresiones) es cuando los profesionales viven en sus carnes la ingrata experiencia de ser un número, de no ser vistos ni escuchados. Descubren los sinsabores de los trámites, de la determinación de contingencias, o la necesidad de hacer un esfuerzo extra para obtener la ayuda que necesitan precisamente en los momentos en los que más les deberían estar cuidando. Muchos aprenden la amarga lección de que el sistema, la institución en sí, no tiene memoria. O por lo menos que no la tienen los muros, las placas o el mobiliario, puesto que la compasión y el reconocimiento solo puede esperarse las personas. Las mismas que van y vienen, que cambian de plaza y de cargo, y que a veces están tan sumidas en su propio desbordamiento que cualquier otro asunto les resulta secundario.

El Protocolo de Conflictos Internos, con toda su potencialidad, falla en algo muy básico. Sume en la incertidumbre a las personas, por cuanto prácticamente nunca se designa a un informador que tome la iniciativa de contactar con el afectado para hablar de los plazos, del estado del procedimiento, o sencillamente advertir de la traba más habitual, y es que se suele paralizar todo el proceso hasta que la persona se ha reincorporado a su puesto de trabajo. Sucede normalmente que, una vez entregada la solicitud de evaluación del conflicto, las ruedas de la maquinaria burocrática comienzan a girar en silencio mientras el afectado solo puede intuir o imaginar si crujen, si engranan o si han dejado de moverse por algún motivo insospechado.

Y cuando se tiene la fortuna de no recibir un golpe físico, pero sí la desgracia de ser coaccionado en el ejercicio del trabajo; cuando se sufre el acoso moral, la violencia psicológica reiterada que procede por parte de unos pocos usuarios, muchos compañeros se enfrentan a su situación desinformados. Cometen errores, se les anima a denunciar y a veces el agresor acaba teniendo acceso a sus datos.

En cuanto a los conflictos en el seno de los equipos sigue faltando la mirada global, la comprensión del sistema por el cual el problema lo tiene no una persona, sino el grupo humano, por mucho que se acabe poniendo casi siempre el foco en esa víctima propicia que será la que nos acabe visitando.

7. El doble filo de la Humanización.

Los especialistas de la Salud Mental aprendemos, a veces dolorosamente, dos cosas. La primera es que a menudo hay que ir más allá de la literalidad de las palabras. Debemos aprender a averiguar en detalle lo que significan para cada uno. Toca analizar qué función cumplen en un determinado momento y para qué se están usando. La segunda lección es que pedir a un individuo que cambie su conducta, su actitud o su estado de ánimo sin modificar el contexto donde se ha fraguado suele ser un ejercicio estéril condenado al fracaso.

Si asumimos que el valor final de las palabras, como el de los diagnósticos, se mide en función de los resultados que permiten obtener, tendremos que reconocer que la palabra Humanización (así, escrita, con esa hache mayúscula que parece querer eludir que el ser humano es igualmente capaz de lo admirable y lo atroz) tiene ventajas evidentes. Como nuevo concepto de consumo permite otorgar un cariz de novedad a una exigencia ética básica: los cuidados, que andaban algo desatendidos entre el desbordamiento asistencial, la fascinación tecnológica y el papeleo burocrático. La palabra Humanización no carece de atractivo y ha conseguido devolver la motivación a muchos, avivando el deseo de un trabajo bien hecho y desembocando en mejoras palpables.

Pero como han alertado las voces más críticas, tendremos que mostrarnos cautelosos. No debiéramos descartar la posibilidad de que la Humanización pueda llegar a quedarse en mero emblema, en un deseo voluntarioso de mejora en el más favorable de los casos; en una autocomplacencia injustificada y cegadora, una cortina de humo, en el peor de los escenarios. Un proyecto de Humanización de todo el sistema que pretenda implantarse masivamente sin un presupuesto, sin unas condiciones adecuadas, podría resultar en algo que ya conocemos bien: esa discrepancia entre expectativas y medios que está en el origen del desgaste profesional.

Podemos, movidos por buenas intenciones, formar a los profesionales, motivarles, pedirles su opinión, embarcarles en nuevos proyectos. Pero las personas somos animales detectores de contingencias, y si la expectativa final es de improbable cambio, la frustración y la desidia pueden acabar por inundarnos. Tal vez algo de esto ya esté sucediendo.

Y es que si pedimos más por lo mismo, ¿qué obtendremos? Si le pedimos a nuestros profesionales desbordados que renuncien a su coraza para ofrecer un trato más cercano, ¿estarán en condiciones de hacerlo?. Y si lo consiguen, ¿a qué precio?

Fe de erratas: a fecha de 29 de abril de 2020 se ha procedido a editar el presente texto con algunas correcciones para reflejar con mayor exactitud el punto de vista e intención del autor del texto. La AMSM da por válida esta versión frente a la disponible en papel que tras estas correcciones ha quedado obsoleta.